Costumamos pensar que o elemento central de um bom negócio é contar com uma ideia inovadora: múltiplos exemplos, do Google ao Facebook, levam-nos a pensar que ter um produto diferente é o que gera uma empresa de sucesso. No entanto, as ideias inovadoras podem ser também uma armadilha que nos levem a embarcar em viagens demasiado arriscadas. Por isso, assegura João Roure, professor de empreendedorismo do IESE, o primeiro passo deve ser o de diferenciar entre o que é uma boa idéia e o que é uma oportunidade de negócio, o que nem sempre coincide.
Em segundo lugar, temos de ter em conta que empreender não tem limitações. Uma boa ideia, diz Jordi Vinaixa, diretor acadêmico do Instituto de iniciativa empreendedora da ESADE, tem que ver tanto com a identificação de uma necessidade, como, com que alguém esteja disposto a pagar pela solução que lhe oferecemos. Por isso, a pergunta que devemos fazer na hora de iniciar um negócio é se realmente temos uma proposição de valor que dê resposta a qualquer necessidade de nossos futuros clientes.
quanto aos recursos para colocar em prática essa empresa, o normal, aponta Roure, é que recorramos às três efes, Friends, Family, and Fools (“amigos, família e amigos, e sorrateiramente”) que tendem a ser a fonte de financiamento. Empreender não tem limites, mas sim riscos, Mas há outras formas de conseguir que as empresas iniciem a sua carreira com o pé. Para Roure, uma das chaves para fazer com que o negócio funcione corretamente vai além de desenhar um bom abordagem em diferentes linhas gerais, há que saber executá-los no dia-a-dia.
Por isso, afirma que “a estratégia da equipe é a mais crítica de todas, já que é o equipamento que lhe dá a capacidade de desenvolver-se e implementar o negócio”. Para os casos em que a empresa significa, antes de tudo, ter um negócio próprio, “o empreendedor tem que ser honesto consigo mesmo e saber seus pontos fortes e fracos para saber complementar adequadamente, o interno e o externo”. Se, pelo contrário, falamos de uma empresa de alto crescimento, a característica fundamental do empreendedor “consiste em saber criar equipamentos, mesmo compartilhando o projeto a nível de propriedade, com as pessoas chaves”.
Além disso, há outra vantagem de ir por fases, como é não superdimensionar a empresa.
Se todo o processo foi concluído com êxito, o dinheiro chegará sem problemas, afirma Roure. Roure aconselha a considerar o negócio por fases, de maneira que primeiro se possa contrastar a idéia. Assim será mais fácil de encontrar capital, enquanto se vai criando credibilidade, ao verificar que o modelo de negócio funcionar. Além disso, há outra vantagem de ir por fases, como é não superdimensionar a empresa. Para Roure, o empreendedor deve estar consciente de que “levantar dinheiro é uma atividade prácpermanente para qualquer organização que queira crescer”. Nessa tarefa, são fundamentais os sócios, os quais não só se deve procurar que fornecem capital.
Lutavam sobre a água, os limites e o acesso ao patrocínio da companhia. Para além dos antagonismos pessoais, estavam divididos por diferenças de classe, regionalismo e política. Os mais ricos e poderosos descendiam de velhas famílias aristocráticas de Santa Marta, misturados com alguns comerciantes de Barranquilla. Estas incluíam as famílias Dávila, Goenaga, Campo Serrano, Diaz Granados, Salcedo Ramón, Risco, Bermúdez, Foliaco, Noguera, andreia fernandes e Vengoechea.
Eram principalmente de extração espanhola, politicamente conservadores, donos de grandes plantações de banana, fazendas de gado e algumas fazendas de café, na Serra Nevada de Santa Marta. Muitos desses proprietários criaram uma relação quase simbiótica e mutuamente benéfica com a United Fruit Company. Venderam terras para a companhia, em troca, receberam os empréstimos mais suculentos e os contratos mais vantajosos, e seus parentes recebiam trabalhos com salários altos da empresa. Além de suas atividades econômicas, essas famílias ocuparam importantes cargos políticos no departamento de Magdalena; eram governadores, secretários departamentais e juízes.
Tratavam bem para a empresa e, em troca de favores políticos esta lhes dava um tratamento preferencial. Se os produtores de Santa Marta eram muito mais fortes e visíveis, eram uma minoria. No Pântano e Ouvir viviam centenas de pequenos produtores, muitos dos quais semeavam menos de cinqüenta hectares de banana.
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Quase sempre, mulatos e mestiços, e liberais em política, se indignaram com a dominação política de Santa Marta e com o que parecia uma aliança entre os ricos conservadores e a United Fruit Company. Estes liberais, pequenos produtores de banana, eram particularmente constantes em sua oposição à companhia. Seus líderes eram dois grandes comerciantes cienagueros, produtores de banana: João Batista Calderón e Julho Charris.
A relação entre os produtores de banana e os trabalhadores da área era ambivalente. Tal como a United Fruit Company, eles roubaram as terras para os camponeses e aproveitaram o trabalho árduo dos operários, usando os mesmos fornecedores da companhia. A maioria dos observadores estavam de acordo em que os salários e as condições de vida eram piores nas plantações de colombianos que a United Fruit Company. Ao mesmo tempo, tanto os produtores como os trabalhadores sentiam que eram explorados pela United Fruit Company: daqui surgiu uma espécie de mútua identificação.
